2002年是整个酒店用品一行的高峰期，当时全国大量的酒店等着开张，尤其是那种一站式服务的酒店用品公司。所谓的一站式服务就是从上到厨房的大型设备、下到一包餐巾纸都有的出售，风和股份做得就是这个模式。说得清楚一些风和股份就是类似一家大的购物商场，只不过征对的对象是酒店、高级会所以及高档写字楼一类的地方。

本来这种一站式的操作模式开始没几个人在乎，在一个地方买不齐东西，大不了多跑几个地方，这样到手的东西至少少转了一次手，减少风和股份这个环节，几乎所有人都认为减少一个中转环节肯定要便宜的多。

风和股份发明的这个一站式的模式并非浪得虚名，如果有人对这种模式不屑的话，就很可能买不到自己想要的东西，譬如说风和股份取得很多国外产品的代理权，那些国外的厂家在大陆只有一个一线代理，那就是风和股份。

2002年是整个酒店用品行业的黄金时段，光风和股份一年就做了十几亿的业绩，令人叹为观止。方宏是2002年下半年进入风和股份，结果虽说赶上这个行业的末班车，但下半年他的收入几乎是负的。

直到2003年下半年，方宏才明白问题出在哪里，原因是出在给客户报价的过程出了问题。方宏刚开始觉得自己初入这一行，因为价格完全由业务员掌控，他感觉可以创造毛利改善一下自己生活就可以，孰料每次这样都让业务黄了，具体的原因是方宏对外报得价格不高，毕竟很多东西转手到了风和股份，哪怕加一点点价，也比直接厂家出货贵。

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