随后新的运营模式展开，TCL将欧洲彩电客户从3000个削减到50个。虽然减少，但其作用可一点没有减少。这50个当中前十五位客户采购量占据整个采购总量80%以上。直接降低了运营费用。并且对于行销国家进行了有计划的销售，集中进攻产品优势较强的国家，这样避免产品分散化运营，效率提高了一大截。整个产业链条整合，使产品从生产、运输到分销零售成本运营大大下降，灵活度大大提高。

在人才方面除了对国际化人才重点招募以及内部班底调整以外，增加了对中层干部的培养。加上股权激励以及对业务骨干奖励制度，TCL风气为之一变，开始摆脱危机。

日期：2012-05-31 10:25:39

第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎（4）

TCL又对彩电核心竞争力进行有效的提高，2008年4月，TCL液晶模组项目在惠州破土动工，韩国三星作为其合作伙伴将为该项目提供液晶面板及相关的技术支持。后来又在全球推出了首款高清影像互动电视，它是TCL当时单款专利最多的产品，光电路方面专利就达20多项。

从此以后，TCL大踏步赶上了自己与国内同行的竞争步伐。虽然受到了国际金融危机影响，但2008年年报显示，TCL集团虽然营业总收入仅384.14亿元，同比下降1.66%，但净利润却有大幅的上升，净利润5.01 亿元，同比增长26.60%。到2010年，TCL公司实现营业收入518.7亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增 长17.09%。同期，TCL通信业务表现也非常强劲，期内实现营业收入75.55亿元，同比增长97.73%，实现净利润 6.11亿元，全年手机及配件销量达3622.3万台，同比增幅达125%，海外市场销量为3408.3万台，同比增幅达155%。TCL终于从危机中逐步走出来，并开始向一个键康的发展路径走去。

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